Das aktuelle Projekt @HÄRTING: Team IT goes agile.

Das Arbeiten in großen Projekten gestaltet sich bisweilen schwierig. Die richtige Vorgehensweise kann entscheidend sein für die Effizienz der Abläufe selbst, aber auch für die Ergebnisse. Dabei hängt es auch von der Größe des Projektes ab, das realisiert werden soll; es macht einen Unterschied, ob sich nur ein oder zwei Anwälte oder ein größeres Team mit der Materie befassen.

Bei HÄRTING Rechtsanwälte sind wir vielversprechenden neuen Arbeitsweisen und Prozessen gegenüber immer offen. Ein Mandant von uns trat mit einem großen Datenschutzprojekt an uns heran, bei dem naturgemäß eine enge Zusammenarbeit mit dem Mandanten notwendig ist.

Nach einer Weile entstand im Projektteam der Mandanten die Idee, die gesamte Projektarbeit an einer Arbeitsweise zu orientieren, die aus der Softwareentwicklung stammt. Und wenige Wochen später hatten wir unser erstes eigenes agiles Projekt. Was wir bisher nur aus der Softwareberatung kannten, machen wir seitdem Woche für Woche selbst: Sprint Review, Sprint Planning, Story Points und Tickets, Tickets, Tickets.

In der Softwareentwicklung war es lange Zeit üblich, im Vorhinein das zu erreichende Ziel im Detail festzulegen und erst am Ende dem Besteller das fertige Projekt zu liefern. Anders geht dies in der heute weit verbreiteten „Scrum-Methode“ der agilen Softwareentwicklung. Bei dieser wird nur eine grobe Grundversion des zu erreichenden Ziels festgelegt. Danach wird in regelmäßigen Zeitabschnitten, den „Sprints“, jeweils pro Sprint ein bestimmtes innerhalb des Sprints zu erreichenden Ziel bestimmt. Ein Sprint kann zum Beispiel aus einer zweiwöchigen Phase bestehen, an deren Beginn eine bestimmte Anzahl von Tasks verbindlich festgelegt wird. Jedes Teammitglied legt für sich (und das Team) verbindlich fest, welche Aufgaben er oder sie innerhalb des Sprints erledigen wird und legt zu diesem Zweck so genannte „Story Points“ fest, die letztlich eine ungefähre Schätzung des mit der Aufgabe verbundenen Aufwands sind. Während des Sprints gibt es einen intensiven Austausch mit den Mandanten über einzelne Tickets, aber in der Regel keine Änderung am wesentlichen Inhalt der Aufgaben. Als letzte Aktion innerhalb des Sprints gibt es den Soll-Ist-Vergleich und die bange Frage, ob alle Sprint-Tickets erledigt sind.

Auch wenn noch einige Elemente eines „echten“ agilen Projekts fehlen, so ist es für die Kollegen doch spannend, das agile Verfahren einmal von innen kennenzulernen. Unser Eindruck ist, dass das Datenschutzprojekt deutlich an Fahrt aufgenommen hat und die Zahl der erledigten Tickets deutlich gestiegen ist, seit mit der Scrum-Methode gearbeitet wird.

Der intensive Austausch mit den Mandanten ist auch in herkömmlichen Projekten an der Tagesordnung, doch der strenge Rhythmus von Scrum ergibt eine ganz neue Dynamik im Team. Der leichte soziale Druck hilft, Tickets tatsächlich abzuschließen. Bei unseren eigenen Tickets versuchen wir die Ziele so zu setzen, dass sie innerhalb des Sprints unter Beachtung des sonstigen Pensums im Sprintzeitraum gut erreichen können und die hohe Qualität der Beratung gewährleistet ist.

Durch die intensive Sprintplanung ist es gerade den Kollegen, die nicht Vollzeit im Projekt arbeiten, besser möglich, vom Projektteam priorisierte Aufgabenpakete realistisch einzuschätzen und so für eine zuverlässigere Planung zu sorgen. Immer konkrete Ergebnisse liefern zu können, ist ein Vorteil der aus der noch besseren Sachverhaltskenntnis einer solchen Arbeitsmethode entstehen kann. Die enge Zusammenarbeit ermöglicht es nicht nur mit dem Mandanten, sondern auch mit allen Mitarbeitern an einem Projekt immer auf demselben Stand zu sein.

Unser Vorläufiges Fazit

Es ist nicht alles Gold in agilen Projekten, doch insbesondere bei großen Projekten hilft die Scrum-Methode, die wichtigen Aufgaben zu priorisieren, ohne dabei kleinere dringende Dinge aus den Augen zu verlieren.

9. Mai 2019